„S” w ESG można policzyć. Jakie dane i wskaźniki HR naprawdę warto mierzyć?

Zatrudnienie i rotacja – sama liczba pracowników nie wystarczy

Dane o zatrudnieniu są podstawą większości analiz HR. Sam headcount pokazuje jednak tylko fragment sytuacji. Warto analizować również to, jak zatrudnienie zmienia się w czasie i jak wygląda jego struktura. Przydatne mogą być m.in.:

• liczba aktywnych pracowników na określony dzień,
• liczba osób, które pracowały w organizacji w ciągu roku,
• liczba przyjęć i odejść,
• wskaźnik rotacji,
• rotacja dobrowolna i niedobrowolna,
• staż osób odchodzących,
• rotacja według zespołów, stanowisk i lokalizacji,
• struktura form zatrudnienia i współpracy.

Szczególnie ważne jest rozróżnienie stanu zatrudnienia na konkretny dzień od populacji osób, które pracowały w organizacji w ciągu całego roku. Firma może rozpocząć i zakończyć rok z podobnym headcountem, a jednocześnie mieć bardzo dużą rotację w jego trakcie. Sama liczba pracowników na koniec roku tego nie pokaże.

Co mówi wskaźnik rotacji, a czego nie pokazuje?

Rotacja informuje o skali odejść, ale sama w sobie nie wyjaśnia ich przyczyn.Dlatego warto zestawiać ją z innymi informacjami, np. wynikami exit interviews, powodami rezygnacji, wynikami badań opinii, danymi dotyczącymi wynagrodzeń, zmianami organizacyjnymi oraz informacjami dotyczącymi zespołów i managerów. Dopiero takie zestawienie pozwala przejść od informacji „ludzie odchodzą” do pytania „dlaczego odchodzą i gdzie problem jest największy?”

Różnorodność i równe szanse – jedna proporcja to za mało

Dane dotyczące różnorodności często zaczynają się od udziału kobiet i mężczyzn w zatrudnieniu. To istotna informacja, ale sama nie pokazuje jeszcze, czy różne grupy mają porównywalne możliwości rozwoju i awansu. Dlatego warto patrzeć na reprezentację pracowników na kolejnych etapach:

zatrudnienie → rozwój → awanse → stanowiska kierownicze → odejścia.

W analizach HR można uwzględniać m.in.:

• strukturę płci,
• udział kobiet i mężczyzn na stanowiskach kierowniczych,
• strukturę wieku,
• różnorodność obywatelstwa,
• udział poszczególnych grup w rekrutacjach,
• udział w awansach,
• dostęp do działań rozwojowych,
• różnice w poziomie rotacji między grupami.

Jeżeli organizacja gromadzi dane dotyczące niepełnosprawności lub innych szczególnych potrzeb, trzeba dodatkowo uwzględnić ograniczenia związane z ich pozyskiwaniem. Część takich informacji zależy od dobrowolnego ujawnienia przez pracownika. Brak danych nie musi więc oznaczać braku danej grupy w organizacji.

Wysoki udział kobiet w całej organizacji nie odpowiada jeszcze na pytanie, czy kobiety mają podobny dostęp do stanowisk decyzyjnych, rozwoju i awansów.

Dlatego dane dotyczące różnorodności najlepiej analizować w kontekście konkretnych procesów HR, a nie jako pojedynczą liczbę wyrwaną z kontekstu.

Rozwój kompetencji – liczba szkoleń nie pokazuje efektu

Informacja, że firma przeprowadziła w ciągu roku 120 szkoleń, mówi o skali działań. Nie mówi jednak, czy organizacja ma kompetencje potrzebne do realizacji swojej strategii.

Dlatego dane dotyczące rozwoju warto analizować na trzech poziomach.

Co zrobiliśmy?

Na tym poziomie można mierzyć m.in.:

• liczbę szkoleń,
• liczbę uczestników,
• liczbę godzin rozwojowych,
• budżet szkoleniowy,
• udział pracowników objętych programami rozwojowymi.

To podstawowe dane o aktywności organizacji.

Jakie kompetencje rozwijaliśmy?

Kolejny krok to sprawdzenie, czego właściwie dotyczyły działania rozwojowe.

Mogą to być np. kompetencje managerskie, cyfrowe, sprzedażowe, specjalistyczne czy związane z bezpieczeństwem.

Czy zmniejszamy lukę kompetencyjną?

To najtrudniejsze pytanie, ale jednocześnie jedno z najbardziej istotnych z perspektywy biznesowej.

Działania rozwojowe warto zestawić z mapą kompetencji potrzebnych obecnie i w przyszłości. Dzięki temu można sprawdzić, czy szkolenia odpowiadają na rzeczywiste potrzeby organizacji, czy są raczej zbiorem niezależnych inicjatyw.

Pomocne mogą być również oceny kompetencji, feedback 360°, rozmowy rozwojowe oraz dane dotyczące sukcesji.

Nie chodzi więc wyłącznie o liczbę godzin szkoleniowych. Chodzi o to, czy organizacja zwiększa swoje możliwości realizacji zadań, których będzie potrzebować w przyszłości.

Employee experience – wynik badania to dopiero początek

eNPS, badania zaangażowania czy krótkie pulse checki pozwalają przełożyć doświadczenia pracowników na mierzalne wyniki.

To przydatne narzędzia, ale sam wynik nie daje jeszcze pełnego obrazu. Jeżeli eNPS wzrósł, warto wiedzieć, co wpłynęło na tę zmianę. Jeżeli spadł – tym bardziej.

Dlatego dane ilościowe dobrze jest uzupełniać informacjami jakościowymi, takimi jak:

• komentarze pracowników,
• rozmowy z managerami,
• spotkania zespołowe,
• rozmowy rozwojowe,
• anonimowy feedback,
• exit interviews,
• zgłoszenia do HR.

Wynik badania może powiedzieć, że coś się zmieniło. Informacje jakościowe pomagają ustalić, co się zmieniło i z jakiego powodu.

Jakie wskaźniki employee experience warto analizować?

Poza głównym wynikiem badania można obserwować m.in.:

• frekwencję w badaniach,
• liczbę komentarzy,
• powtarzające się kategorie problemów,
• ocenę relacji z managerem,
• ocenę komunikacji,
• poczucie wpływu na pracę,
• dostępność wsparcia,
• skuteczność działań podjętych po poprzednim badaniu.

Najważniejszy test nie brzmi jednak: „Czy mamy badanie pracowników?” Lepiej zapytać: „Czy pracownicy widzą, że po badaniu coś się zmienia?”

Dobrostan pracowników – benefity nie są jego miernikiem

Długa lista benefitów nie oznacza automatycznie, że pracownicy mają dobre warunki do pracy. Dobrostan obejmuje znacznie więcej: zdrowie, obciążenie pracą, relacje, poczucie bezpieczeństwa, możliwość odpoczynku, elastyczność oraz możliwość łączenia pracy z życiem prywatnym.

W danych HR można analizować m.in.:

• absencję chorobową,
• długotrwałe nieobecności,
• wykorzystanie urlopów,
• korzystanie z uprawnień rodzicielskich i opiekuńczych,
• wykorzystanie elastycznych form pracy,
• korzystanie z dostępnych świadczeń,
• sygnały dotyczące przeciążenia,
• wyniki badań opinii dotyczące dobrostanu.

Tutaj szczególnie ważna jest ostrożność w interpretacji. Wysokie wykorzystanie wsparcia psychologicznego nie musi oznaczać pogorszenia kondycji organizacji. Może również świadczyć o tym, że pomoc jest dostępna, a pracownicy czują się bezpiecznie, korzystając z niej. Podobnie niska absencja nie zawsze oznacza wysoki poziom dobrostanu. Ten sam wskaźnik może mieć różne znaczenie w zależności od kontekstu.

BHP – warto mierzyć nie tylko wypadki przy pracy

Liczba wypadków przy pracy jest jednym z podstawowych wskaźników społecznego wymiaru ESG. Problem w tym, że pokazuje przede wszystkim zdarzenia, które już się wydarzyły. Dojrzalsze podejście obejmuje również dane, które mogą pomóc zapobiegać kolejnym zdarzeniom.

Warto analizować m.in.:

• zdarzenia potencjalnie wypadkowe,
• zgłoszone zagrożenia,
• wyniki ocen ryzyka,
• udział pracowników w szkoleniach BHP,
• realizację zaleceń po kontrolach,
• powtarzające się przyczyny zdarzeń,
• czas reakcji na zgłoszone zagrożenia.

Dzięki temu dane BHP nie służą wyłącznie do opisywania przeszłości. Mogą również wskazywać, gdzie potrzebne są działania zapobiegawcze.

Jeżeli podobne zdarzenia powtarzają się w kilku lokalizacjach albo przy określonym procesie, może to być sygnał do zmiany organizacji pracy, instrukcji, wyposażenia lub sposobu nadzoru.

Nie ograniczaj analizy do własnych pracowników

Jednym z częstszych problemów przy analizie społecznego wymiaru ESG jest skupienie wyłącznie na osobach zatrudnionych bezpośrednio przez organizację. Firma może mieć bardzo dobre dane dotyczące własnego zespołu, a jednocześnie niewiele wiedzieć o osobach wykonujących dla niej pracę w innych modelach. Przy pracy tymczasowej, delegowaniu czy outsourcingu warto więc sprawdzić, czy organizacja ma informacje dotyczące m.in.:

• liczby osób wykonujących pracę,
• rotacji,
• bezpieczeństwa pracy,
• jakości onboardingu,
• skarg i zgłoszeń,
• terminowości procesów,
• doświadczeń pracowników,
• problemów występujących w konkretnych lokalizacjach.

Nie oznacza to, że wszystkie te dane muszą znaleźć się w jednym dashboardzie. Chodzi przede wszystkim o świadomość rzeczywistego zakresu wpływu organizacji. Jeżeli setki osób każdego dnia wykonują pracę w zakładach firmy, fakt, że nie znajdują się na firmowym payrollu, nie oznacza, że ich warunki pracy przestają być istotne z perspektywy społecznego wymiaru ESG.

Nie mieszaj różnych populacji pracowników

To jedna z podstawowych pułapek przy analizowaniu danych HR. Wyobraźmy sobie sytuację, w której:

• headcount jest podawany według stanu na 31 grudnia,
• liczba odejść obejmuje cały rok,
• liczba uczestników szkoleń obejmuje również współpracowników B2B,
• absencja dotyczy wyłącznie pracowników etatowych.

Każdy z tych wskaźników może być prawidłowo policzony. Problem pojawia się wtedy, gdy zaczynamy porównywać je tak, jakby wszystkie dotyczyły tej samej populacji. Dlatego przy każdym istotnym KPI warto określić kogo obejmuje, jakiego okresu dotyczy, z jakiego systemu pochodzi i według jakiej metody został obliczony.

Szczególnie ważne jest rozróżnienie:

• stanu zatrudnienia na konkretny dzień,
• średniego zatrudnienia,
• populacji rocznej,
• pracowników etatowych,
• wszystkich współpracowników,
• pracowników tymczasowych i innych grup zewnętrznych.

Bez tych informacji nawet bardzo precyzyjna liczba może zostać źle zinterpretowana.

Jakie wskaźniki HR warto mierzyć w ramach „S” w ESG?

Na początek nie trzeba budować rozbudowanego systemu kilkudziesięciu KPI. Prosty dashboard może obejmować siedem podstawowych obszarów:

Nie każdy z tych wskaźników trzeba analizować co miesiąc. Nie wszystkie muszą również trafiać do zewnętrznego raportu ESG.

Najpierw powinny pomagać organizacji lepiej zarządzać ludźmi i identyfikować obszary wymagające działania.

Dobry KPI HR powinien prowadzić do kolejnego pytania

Najbardziej wartościowe dane HR rzadko dają prostą odpowiedź. Częściej pokazują, gdzie trzeba poszukać dalej.

Rotacja rośnie.
W jakiej grupie? Na jakich stanowiskach? W których lokalizacjach?

Absencja się zwiększa.
Od kiedy? W których zespołach? Czy zmieniła się struktura nieobecności?

Wynik badania pracowników spada.
Które elementy doświadczenia zmieniły się najbardziej?

Liczba wypadków pozostaje stabilna.
Czy powtarzają się te same przyczyny? Czy rośnie liczba zdarzeń potencjalnie wypadkowych?

Udział kobiet w organizacji jest wysoki.
Jak wygląda ich reprezentacja na kolejnych poziomach zarządzania? Jak wygląda dostęp do awansów i rozwoju?

To właśnie odróżnia dashboard zarządczy od tabeli przygotowanej wyłącznie na potrzeby raportowania.

Zanim dodasz kolejne KPI, uporządkuj dane

Nawet najlepiej dobrane wskaźniki nie będą użyteczne, jeżeli dane powstają w różnych systemach i według różnych zasad. Przed rozszerzaniem raportowania warto ustalić dla każdego KPI:

• kto jest właścicielem wskaźnika,
• jaka jest jego dokładna definicja,
• z jakiego źródła pochodzą dane,
• jaką populację obejmuje,
• jak często jest aktualizowany,
• według jakiej metody jest liczony,
• jak dokumentowane są zmiany metodologii.

To mniej efektowna część pracy z danymi ESG, ale ma ogromne znaczenie. Jeżeli wskaźnik rotacji w styczniu jest liczony według jednej metodologii, a w grudniu według innej, firma nie analizuje rzeczywistego trendu. Porównuje dwie różne wartości, które zostały nazwane w ten sam sposób.

„S” w ESG nie musi oznaczać kolejnego systemu danych HR

Najlepsze podejście nie polega na tworzeniu całkowicie nowego zestawu wskaźników tylko dlatego, że organizacja zaczęła zajmować się ESG.

W wielu przypadkach HR już posiada większość potrzebnych informacji. Wyzwaniem jest ich uporządkowanie, połączenie i właściwa interpretacja. Dane o rotacji warto zestawić z informacjami z exit interviews. Dane dotyczące szkoleń – z mapą kompetencji. Informacje o wypadkach – z analizą ich przyczyn. Wyniki badań pracowników – z działaniami podejmowanymi po badaniu. Dopiero wtedy dane zaczynają pokazywać coś więcej niż pojedyncze liczby. Społeczny wymiar ESG staje się narzędziem bardziej świadomego zarządzania ludźmi, a nie dodatkowym obowiązkiem raportowym.

Jak sprawdzić, czy wskaźnik HR jest naprawdę potrzebny?

Najlepszym testem nie jest pytanie:

„Czy możemy go zaraportować?”

Lepiej zapytać:

„Jaką decyzję podejmiemy, jeśli jego wartość się zmieni?”

Jeżeli nie wiadomo, co zrobić z odpowiedzią, być może ten KPI nie powinien być priorytetem.

Podsumowanie

Dobre mierzenie społecznego wymiaru ESG nie polega na zebraniu jak największej liczby danych HR.

Najważniejsze jest połączenie wskaźnika, kontekstu i decyzji. W praktyce oznacza to, że organizacja powinna patrzeć nie tylko na to, ilu ma pracowników, ale również na rotację, różnorodność, rozwój kompetencji, doświadczenia pracowników, dobrostan, bezpieczeństwo oraz osoby pracujące w innych modelach współpracy. Kluczowa jest również jakość samych danych: spójne definicje, określona populacja, okres pomiaru, źródło informacji i stała metodologia. Bo wartość danych HR nie kończy się na liczbie w raporcie. Dobra liczba powinna pomóc organizacji zadać lepsze pytanie, a następnie podjąć konkretną decyzję.