Budżety, które spowalniają transformację. Jak wdrażać ESG mimo ograniczeń finansowych?
Według drugiej edycji badania ESG w firmach w Polsce, przeprowadzonego przez LeasingTeam Group i TalentPoint w połowie 2025 roku, aż 55% firm wskazuje właśnie brak budżetu jako główną przeszkodę we wdrażaniu inicjatyw zrównoważonych. Co istotne, ograniczenia te nie wynikają z braku świadomości korzyści! Z wspomnianego raportu wynika, że aż 87% organizacji dostrzega zmniejszenie negatywnego wpływu na środowisko, 80% zauważa poprawę relacji z partnerami, a 76% – wzrost zaangażowania pracowników. Pojawia się zatem wyraźna rozbieżność: firmy rozumieją wartość ESG, ale brakuje im środków i zasobów, by przejść z fazy deklaracji do realnych projektów.
Podobne wnioski płyną i z innych analiz. W raporcie „ESG w sektorze MŚP” aż 29% firm uważa, że działania zrównoważone wiążą się z kosztami nieadekwatnymi do korzyści. W praktyce oznacza to, że sektor, który odpowiada za większość zatrudnienia w Polsce, ma szczególnie trudny punkt startowy.
Zamrożone budżety a działania ESG
Zamrożone koszty to sytuacja, w której firma musi utrzymywać dotychczasowy poziom wydatków przy jednoczesnym wzroście nie tylko obowiązków, ale i oczekiwań. Dotyczy to w szczególności działów personalnych, kadr i płac, które w naturalny sposób są odpowiedzialne za większość elementów składających się na obszar „S” (społeczny) oraz część „G” (ład korporacyjny). We wspomnianym wyżej badaniu LeasingTeam Group 51% respondentów uznało ESG za ważny obszar, ale już tylko 27% wskazało działania i inicjatywy zrównoważone jako priorytet strategiczny. Ta różnica w postrzeganiu przekłada się bezpośrednio na sposób dystrybuowania środków finansowych.
Gdzie naprawdę pojawiają się koszty ESG
W potocznym rozumieniu koszty związane ze zrównoważonym rozwojem kojarzone są najczęściej z inwestycjami środowiskowymi, by przywołać choćby termomodernizację, czy modernizację całych budynków. Jednak w praktyce największe obciążenie budżetowe kryje się gdzie indziej: w procesach, szkoleniach, analizie danych i na przykład zarządzaniu zmianą.
40–50% firm w badaniu LeasingTeam Group wskazało na bariery związane z brakiem zaangażowania, niską świadomością lub brakiem czasu pracowników na dodatkowe działania. To elementy, które wymagają działań HR-owych, konsultacji, szkoleń i zmian w politykach wewnętrznych, a te, choć nie wymagają dużych inwestycji finansowych, pochłaniają jednak te równie cenny, czyli czas i zasoby ludzkie.
Z kolei wyniki badania prezentowane w raporcie „Ekobudownictwo jest trendy? Edycja 2025”, cytowanym przez serwis ESGtrends, pokazują, że w wielu branżach koszty wynikają głównie ze złożoności procesowej, a nie z samych technologii. Przykładowo w budownictwie ekologicznym to właśnie proces certyfikacyjny, analizy i wymogi proceduralne podnoszą koszt realizacji nawet o 10–15%. To analogia, którą można przełożyć na HR, bo wprowadzanie polityk, działań antydyskryminacyjnych, czy przeprowadzanie audytów wymaga czasu i pogłębiania wiedzy, a więc angażuje zasoby, nawet jeśli sam projekt nie wiąże się z wysokim kosztem finansowym.
Jak rozwijać ESG mimo ograniczonych możliwości finansowych?
Doświadczenia firm pokazują, że rozwój ESG przy zamrożonym budżecie jest możliwy, pod warunkiem że działania są odpowiednio poukładane.
- Pierwszy krok to priorytetyzacja. Obszary „S” i „G” są najbardziej dostępne dla organizacji, ponieważ wymagają mniejszych nakładów, a jednocześnie przynoszą szybkie efekty. Wątki związane z kulturą organizacyjną, etyką, dialogiem, równością czy włączeniem są widoczne dla pracowników i interesariuszy praktycznie od razu. Dane z raportu FOB dot. 2024 roku potwierdzają, że to właśnie aktywności pracownicze i społecznościowe stanowią największą grupę dobrych praktyk ESG w Polsce.
- Drugi krok to integracja ESG z procesami, które firma już ma. Zmiany w rekrutacji, wprowadzenie elementów ESG do onboardingu, aktualizacja polityk lub dostosowanie systemów ocen nie wymagają dodatkowych nakładów finansowych, a jedynie odpowiedniego przygotowania. W wielu organizacjach to właśnie dzięki takiemu podejściu powstają pierwsze „prototypy” działań ESG, które później są rozwijane na szerszą skalę.
- Trzeci krok to wykorzystanie danych. W badaniu LTG aż 35% firm wskazało, że trudność w monitorowaniu efektów ESG stanowi dla nich wyzwanie. Brak danych sprawia, że ESG postrzegane jest jako koszt, a nie inwestycja. Nawet proste wskaźniki, jak poziom zaangażowania, rotacja, absencja, liczba zgłoszeń etycznych, budują argumenty biznesowe do dalszych działań.
- Czwartym elementem są działania optymalizacyjne. Jak wskazuje serwis ESGtrends pokazuje, że inwestycje w obszarze efektywności energetycznej w nieruchomościach przynoszą realne oszczędności operacyjne. W HR analogiczną rolę pełnią działania związane z dobrostanem pracowników, elastycznością oraz kulturą organizacyjną. To elementy, które ograniczają rotację i koszty rekrutacji, co z punktu widzenia budżetów HR ma szczególne znaczenie.
Dlaczego rola zarządu ma zasadnicze znaczenie?
Transformacja ESG nie jest możliwa bez zaangażowania kierownictwa. Potwierdzają to dane: 69% pracowników w badaniu LeasingTeam Group i TalentPoint uważa, że to właśnie liderzy i liderki kształtują podejścia i postawy pozostałych wobec zrównoważonego rozwoju. Jednocześnie jednak dane z raportu Deloitte „Bez kompasu ku odporności biznesowej” pokazują, że mimo deklaracji strategicznych jedynie 8% przedsiębiorstw w Polsce przygotowało realny plan transformacji klimatycznej, taki obejmujący mierzalne cele, harmonogramy i odpowiedzialności. W praktyce oznacza to, że wiele firm ma strategię „na papierze”, ale brakuje im wdrożenia. Jednym z powodów jest właśnie ograniczony budżet i brak wyodrębnionych zasobów.
Dlatego małe, dobrze zaplanowane działania mogą być kluczowe na początku drogi. Pozwalają organizacji zdobyć doświadczenie, zbudować kompetencje i pokazać pierwsze wyniki, a to znacząco zwiększa szansę na uzyskanie dodatkowego budżetu w przyszłości.
Jak zacząć wdrażać ESG małymi krokami? Przykłady
- Uporządkowanie i ujednolicenie polityk oraz procedur etycznych. Wiele firm posiada dokumenty, które powstawały latami, tworzyne były przez wiele osób, nie były aktualizowane. Bez dodatkowego budżetu można przeprowadzić ich przegląd, usunąć niespójności, zaktualizować zapisy dotyczące równego traktowania, przeciwdziałania nadużyciom i zgłaszania nieprawidłowości. Jednoznaczne reguły zmniejszają liczbę sytuacji spornych, a pracownikom dają poczucie bezpieczeństwa. Wdrożenie polega głównie na pracy projektowej HR i krótkich konsultacjach z menedżerami.
- Wprowadzenie elementów ESG do procesów rekrutacyjnych. To działanie również nie wymaga dodatkowych nakładów finansowych, a jedynie modyfikacji istniejących materiałów. W ogłoszeniach i na stronach karier można jasno komunikować zasady etyczne, kodeks postępowania, praktyki równościowe, dostępność stanowisk oraz elastyczność pracy. Podczas rozmów rekrutacyjnych rekruterzy z kolei mogą wprowadzić pytania dotyczące wartości i współodpowiedzialności oraz stosować ustrukturyzowane oceny, które ograniczają wpływ uprzedzeń.
- Regularne sesje komunikacyjne dla menedżerów. Zamiast kosztownych szkoleń można wdrożyć krótkie, cykliczne spotkania online lub stacjonarne, prowadzone przez HR lub bardziej doświadczonych liderów. Skupiają się one na jednym, praktycznym temacie: prowadzeniu trudnych rozmów, reagowaniu na zachowania nieakceptowane, wzmacnianiu współpracy czy ograniczaniu nierówności (nawet tych niewielkich) w zespołach. Spotkania moją przynieść szybkie efekty, a udział menedżerów wpływa na faktyczne zmiany w kulturze organizacyjnej.
- Audyt codziennych praktyk operacyjnych. Audyt nie musi być dużym projektem, choć z takim się kojarzy. Często wystarczy jednodniowa analiza lub warsztat, w których HR wspólnie z menedżerami przygląda się praktykom już funkcjonującym w firmie. Ocenia, gdzie powstają bariery równościowe, komunikacyjne czy organizacyjne. Przykłady: sposób prowadzenia zebrań, dostępność materiałów informacyjnych, podział zadań w zespołach, proces podejmowania decyzji. Wnioski można od razu przełożyć na proste poprawki w codziennej pracy.
- Transparentne zasady współpracy i wymiany informacji. W wielu firmach największym źródłem napięć nie jest brak budżetu, lecz brak jasności. Bez żadnych kosztów można wdrożyć zasadę transparentnych decyzji: publikować krótkie podsumowania projektów, planów i zmian organizacyjnych, jasno określić odpowiedzialności, standaryzować komunikaty do zespołów i ogólnofirmowe. To samo dotyczy kalendarzy zespołowych, priorytetów i terminów. Taka przejrzystość natychmiast wzmacnia obszar „G” i obniża poziom chaosu operacyjnego.
Słowem podsumowania
Wdrażanie ESG w warunkach ograniczonych budżetów wymaga uważnego planowania i racjonalnego podejścia do priorytetów. Kluczowe jest koncentrowanie się na działaniach, które przynoszą szybki i widoczny efekt, a jednocześnie nie generują dużych kosztów. ESG nie musi oznaczać kosztownych inwestycji. Może stanowić naturalną część doskonalenia procesów, poprawy komunikacji i podnoszenia jakości środowiska pracy. W warunkach presji kosztowej to właśnie te działania okazują się najbardziej realnym i osiągalnym punktem startowym, który z czasem może przerodzić się w bardziej zaawansowane projekty. Dzięki temu ESG staje się inwestycją w stabilność, a nie obciążeniem dla budżetu.
