Rynek pracy pełen sprzeczności. Firmy zwalniają i nadal mają problemy z rekrutacją.

To nie statystyczna sprzeczność, ale sygnał głębszej zmiany. Nie mamy dziś do czynienia z prostym przejściem od rynku pracownika do rynku pracodawcy. Zmienia się przede wszystkim struktura zapotrzebowania. Część stanowisk jest ograniczana, a niektóre zadania przejmuje technologia. Jednocześnie nie znika popyt na pracowników posiadających uprawnienia, doświadczenie techniczne lub kompetencje trudne do szybkiego zbudowania. 

Dla HR oznacza to konieczność wyjścia poza planowanie samej liczby etatów. Coraz ważniejsze staje się ustalenie, jakie zadania pozostaną w organizacji, jakich kompetencji będzie wymagał biznes i w jaki sposób zapewnić odpowiednie zasoby bez utraty zdolności do dalszego rozwoju. 

Zatrudnienie spada, ale zapotrzebowanie na pracowników nie znika

W maju 2026 roku przeciętne zatrudnienie w sektorze przedsiębiorstw wyniosło około 6,38 mln etatów i było o 0,9% niższe niż rok wcześniej. W okresie od stycznia do maja przeciętne zatrudnienie wyniosło średnio około 6,37 mln etatów, czyli o 1% mniej niż w analogicznym okresie 2025 roku. Trzeba przy tym precyzyjnie wyjaśnić zakres tych danych. Miesięczna statystyka GUS dotyczy sektora przedsiębiorstw i obejmuje podmioty, w których liczba pracujących przekracza dziewięć osób. Zatrudnienie jest prezentowane w przeliczeniu na pełne etaty. Nie jest to więc liczba wszystkich osób pracujących w całej gospodarce. 

Spadki nie rozkładały się równomiernie. W maju największe zmniejszenie przeciętnego zatrudnienia w skali roku odnotowano w górnictwie i wydobywaniu, gdzie wyniosło 5,5%. Zatrudnienie było również niższe między innymi w energetyce o 1,6%, przetwórstwie przemysłowym o 1,4%, informacji i komunikacji o 0,8%, handlu o 0,7%, administrowaniu i działalności wspierającej o 0,6%, transporcie i gospodarce magazynowej o 0,3% oraz budownictwie o 0,2%. 

Inny fragment rynku pokazuje badanie popytu na pracę. Na koniec I kwartału 2026 roku GUS odnotował 100,2 tys. wolnych miejsc pracy. Było ich o 14,4 tys., czyli o 16,7%, więcej niż na koniec IV kwartału 2025 roku. W porównaniu z końcem I kwartału poprzedniego roku liczba wakatów zmniejszyła się jednak o 0,8 tys., czyli o 0,8%. Wzrost kwartalny nie powinien być interpretowany jako gwałtowne odbicie popytu na pracowników. Liczba wakatów na koniec I kwartału była niemal taka sama jak rok wcześniej, a porównanie z końcem roku może uwzględniać również sezonowe ożywienie rekrutacji. Najważniejszy wniosek jest bardziej umiarkowany: mimo ograniczania zatrudnienia w sektorze przedsiębiorstw w gospodarce nadal pozostaje znaczna liczba nieobsadzonych stanowisk. 

Obie statystyki nie opisują dokładnie tej samej zbiorowości. Dane o przeciętnym zatrudnieniu obejmują podmioty sektora przedsiębiorstw, w których liczba pracujących przekracza dziewięć osób. Kwartalne badanie popytu na pracę jest badaniem reprezentacyjnym obejmującym podmioty gospodarki narodowej i ich jednostki lokalne zatrudniające co najmniej jedną osobę, z włączeniami wskazanymi w metodologii GUS. Nie można więc na ich podstawie stwierdzić, że te same firmy równocześnie redukują zatrudnienie i otwierają nowe wakaty. Można natomiast powiedzieć, że na poziomie całego rynku spadkowi zatrudnienia w części gospodarki towarzyszy utrzymujące się zapotrzebowanie na pracowników w innych podmiotach, zawodach i lokalizacjach. 

Braki kadrowe dotyczą konkretnych zawodów, a nie całego rynku

Kolejną perspektywę daje Barometr Zawodów 2026. To jednoroczna prognoza opracowywana na podstawie ocen ekspertów regionalnych. Nie pokazuje liczby ofert pracy. Wskazuje zawody, w których przewidywana liczba kandydatów spełniających wymagania pracodawców może być mniejsza od zapotrzebowania. 

W prognozie ogólnopolskiej na 2026 rok za deficytowe uznano 17 zawodów. Są to: 

• kierowcy samochodów ciężarowych i ciągników siodłowych, 
• lekarze, 
• psycholodzy i terapeuci, 
• pielęgniarki i położne, 
• spawacze, 
• pracownicy służb mundurowych, 
• elektrycy i energetycy, 
• nauczyciele praktycznej nauki zawodu, 
• nauczyciele przedmiotów zawodowych, 
• operatorzy i mechanicy sprzętu do robót ziemnych, 
• nauczyciele szkół specjalnych i oddziałów integracyjnych, 
• kierowcy autobusów, 
• samodzielni księgowi, 
• opiekunowie osoby starszej lub z niepełnosprawnością, 
• magazynierzy, 
• monterzy instalacji budowlanych, 
• nauczyciele przedmiotów ogólnokształcących i języków obcych.

Wśród nich osiem grup zawodowych zostało uznanych za trwale deficytowe, czyli oceniane jako deficytowe nieprzerwanie od dziesięciu lat. Są to kierowcy autobusów, kierowcy samochodów ciężarowych i ciągników siodłowych, monterzy instalacji budowlanych, operatorzy i mechanicy sprzętu do robót ziemnych, opiekunowie osoby starszej lub z niepełnosprawnością, pielęgniarki i położne, samodzielni księgowi oraz spawacze. 

Raport pokazuje również, z czego wynikają trudności rekrutacyjne. W 47% wskazań dotyczących deficytu główną przyczyną był brak wystarczającej liczby kandydatów. Eksperci łączyli go między innymi ze zmianami demograficznymi, starzeniem się kadr, brakiem zastępowalności pokoleń oraz niewystarczającym kształceniem w danym zawodzie. W 32% wskazań problemem było niespełnianie przez kandydatów wymagań pracodawców, na przykład brak uprawnień lub odpowiednich predyspozycji. Kolejne 18% wiązało się z niechęcią do podejmowania pracy ze względu na jej warunki, wynagrodzenie, zmianowość, obciążenie albo konieczność wyjazdów. 

To ważne rozróżnienie. Trudności z rekrutacją nie zawsze oznaczają, że na lokalnym rynku nie ma osób poszukujących pracy. Czasem kandydaci nie posiadają wymaganych kwalifikacji. W innych przypadkach warunki oferowane przez pracodawcę nie są dla nich wystarczająco atrakcyjne. Problemem może być również lokalizacja albo brak możliwości dojazdu. Sama dostępność ludzi nie przesądza więc o możliwości obsadzenia konkretnego stanowiska.

Spadek zatrudnienia w branży nie wyklucza deficytu określonego zawodu

W analizie rynku łatwo pomieszać dwa różne porządki. Dane o zatrudnieniu są przedstawiane między innymi według rodzaju działalności firmy. Barometr Zawodów ocenia natomiast konkretne zawody. Przedsiębiorstwo zaliczone do przetwórstwa przemysłowego zatrudnia nie tylko pracowników produkcyjnych, ale też księgowych, magazynierów, kierowców, specjalistów IT, handlowców i pracowników administracyjnych. Dlatego spadek zatrudnienia w danej branży nie oznacza, że każdy zawód występujący w tej branży staje się łatwy do obsadzenia. W przetwórstwie przemysłowym przeciętne zatrudnienie w maju było o 1,4% niższe niż rok wcześniej, ale spawacze nadal znajdują się na liście zawodów deficytowych. Nie ma w tym sprzeczności. Firmy mogą ograniczać część działalności, reorganizować procesy lub zmniejszać liczbę stanowisk pomocniczych, a jednocześnie nadal potrzebować osób posiadających konkretne kwalifikacje techniczne. 

Podobnie jest w logistyce. Zatrudnienie w sekcji transport i gospodarka magazynowa spadło o 0,3% w ujęciu rocznym. Równocześnie Barometr Zawodów prognozuje deficyt kierowców samochodów ciężarowych, kierowców autobusów i magazynierów. Zestawienie tych danych nie dowodzi, że te same firmy jednocześnie zwalniają i rekrutują. Pokazuje jednak, że ogólny kierunek zmian w branży nie odpowiada wprost sytuacji każdego zawodu. 

Z perspektywy pojedynczej organizacji możliwa jest więc sytuacja, w której jeden obszar ogranicza zatrudnienie, a inny nadal prowadzi rekrutacje. Skala tego zjawiska nie wynika z omawianych danych, ale jego występowanie jest konsekwencją różnego zapotrzebowania na zadania i kompetencje wewnątrz firm.

Restrukturyzacja powinna zaczynać się od analizy zadań

Ryzykowne jest rozpoczynanie restrukturyzacji wyłącznie od liczby etatów. Organizacja może ustalić oczekiwaną skalę oszczędności i wskazać stanowiska do ograniczenia, nie analizując wcześniej, co stanie się z wykonywaną przez te osoby pracą. 

Likwidacja stanowiska nie zawsze oznacza, że przypisane do niego zadania przestają być potrzebne. Część obowiązków może zostać przekazana innym członkom zespołu, część trafić do menedżerów, a pozostałe będą wykonywane rzadziej lub w ograniczonym zakresie. Oszczędność na etacie może wtedy prowadzić do wzrostu obciążenia innych członków zespołu, wydłużenia procesów, większej liczby błędów lub odejść pracowników, którzy pozostali w organizacji. Przed podjęciem decyzji firma powinna ustalić: 

• które zadania rzeczywiście przestały być potrzebne, 
• które pozostaną mimo likwidacji stanowiska, 
• co można uprościć, połączyć lub zautomatyzować bez obniżenia jakości, 
• jakie kompetencje są potrzebne do utrzymania ciągłości działalności, 
• które potrzeby są stałe, a które zależą od sezonu, liczby zamówień lub nowych projektów, 
• czy obecni pracownicy mogą zostać przesunięci albo przygotowani do nowych zadań. 

Dopiero takie podejście pozwala ocenić nie tylko możliwe oszczędności, ale również ryzyko utraty wiedzy, przerwania procesów i konieczności ponownej rekrutacji po kilku miesiącach.

Nie każda potrzeba kadrowa wymaga tego samego rozwiązania

Planowanie zatrudnienia nie powinno sprowadzać się do wyboru między utworzeniem etatu a rezygnacją z rekrutacji. Właściwy model zależy od rodzaju pracy, przewidywalności zapotrzebowania i znaczenia danej kompetencji dla działalności firmy. 

Jeżeli potrzeba jest stała, a kompetencje mają znaczenie dla przewagi konkurencyjnej, relacji z klientami, bezpieczeństwa lub ciągłości operacji, uzasadniona może być rekrutacja stała albo rozwój obecnego zespołu. 

Gdy zapotrzebowanie rośnie sezonowo, zależy od liczby zamówień lub pojawia się wraz z nowym kontraktem, firma może potrzebować elastycznego zwiększenia zespołu, na przykład w modelu pracy tymczasowej. 

W przypadku procesów, które można jasno opisać, uporządkować i rozliczać na podstawie wyników, rozwiązaniem może być outsourcing procesowy. Automatyzacja sprawdzi się tam, gdzie zadania są powtarzalne i standaryzowane, a technologia faktycznie skraca czas pracy lub ogranicza liczbę błędów. 

W jednej organizacji mogą więc równocześnie funkcjonować różne modele. Niektóre kompetencje warto budować wewnętrznie, inne pozyskać w rekrutacji stałej, a przy zmiennym zapotrzebowaniu korzystać z bardziej elastycznego dostępu do pracowników lub zewnętrznej realizacji procesu. 

Skuteczna rekrutacja to Twój krok do sukcesu

Pomożemy Ci znaleźć pracowników, których naprawdę potrzebuje Twój biznes. Zyskaj sprawdzone wsparcie na każdym etapie procesu rekrutacji.

Skontaktuj się z nami

Zanim firma zacznie rekrutować, powinna sprawdzić kompetencje wewnątrz organizacji

Jeżeli jeden dział firmy ogranicza zatrudnienie, a inny poszukuje pracowników, warto najpierw sprawdzić możliwość przesunięć wewnętrznych. Samo porównanie nazw stanowisk nie wystarczy. Znacznie ważniejsze są umiejętności możliwe do wykorzystania w innym procesie. 

Doświadczenie w obsłudze klienta może być przydatne w sprzedaży lub procesach posprzedażowych. Znajomość organizacji produkcji może ułatwić przejście do planowania, kontroli jakości lub logistyki. Umiejętność pracy z danymi może znaleźć zastosowanie w wielu działach, nawet jeżeli dotychczasowe stanowisko było związane z innym obszarem. 

Nie każdy pracownik będzie mógł przejść do nowej roli, a przekwalifikowanie nie zawsze będzie opłacalne. Jednak bez analizy kompetencji firma może równocześnie finansować rekrutację zewnętrzną i tracić osoby, które po odpowiednim przygotowaniu mogłyby przejąć inne zadania. 

Ograniczanie stanowisk juniorskich może stworzyć problem w przyszłości 

W czasie presji kosztowej stanowiska juniorskie mogą być postrzegane jako mniej efektywne. Początkujący pracownik potrzebuje wdrożenia, wsparcia i czasu, zanim zacznie działać samodzielnie. Z perspektywy bieżących kosztów zatrudnienie doświadczonego specjalisty może wydawać się korzystniejsze. 

Dane BAEL pokazują, że w I kwartale 2026 roku stopa bezrobocia wśród osób w wieku od 15 do 24 lat wyniosła 12,5%, podczas gdy ogólna stopa bezrobocia według BAEL wynosiła 3,3%. Wskaźnik dotyczący młodych odnosi się do osób aktywnych zawodowo, czyli pracujących lub poszukujących pracy, a nie do wszystkich osób w tym wieku. Co ważne, był on o 0,9 punktu procentowego niższy niż rok wcześniej.

Same dane BAEL nie pokazują, ile stanowisk juniorskich zlikwidowano ani czy ich liczba spada. Wskazują jednak, że osoby młode pozostają grupą znacznie bardziej narażoną na trudności z wejściem na rynek pracy niż ogół aktywnych zawodowo. 

Z perspektywy pracodawców ograniczanie stanowisk wejściowych ma również długoterminowe konsekwencje. Rynek nie tworzy doświadczonych specjalistów bez wcześniejszego etapu nauki. Jeżeli wiele firm przez kilka lat ogranicza staże, praktyki i zatrudnienie na stanowiska juniorskie, może zmniejszyć się grupa osób, które w przyszłości będą gotowe do objęcia samodzielnych ról. Oczywiście, nie oznacza to konieczności utrzymywania każdego stanowiska juniorskiego. Pracodawcy powinni jednak świadomie projektować ścieżki wejścia do zawodu i rozwoju kompetencji, zamiast zakładać, że doświadczeni kandydaci zawsze będą dostępni na rynku. 

Po redukcji trzeba zadbać również o pracowników, którzy zostają 

Restrukturyzacja wpływa nie tylko na osoby odchodzące z firmy. Zmienia także sytuację pracowników, którzy pozostają w organizacji. Mogą oni przejąć dodatkowe obowiązki, utracić część współpracowników i nie wiedzieć, czy proces zmian został już zakończony. 

Dlatego komunikacja nie powinna ograniczać się do ogłoszenia nowej struktury. Pracownicy potrzebują informacji o priorytetach firmy, kierunku dalszych zmian, nowym podziale odpowiedzialności oraz zasobach dostępnych do realizacji zadań. Brak jasności w tych obszarach może zwiększać ryzyko odejść osób, które organizacja chciała zatrzymać. Ma to szczególne znaczenie w przypadku kompetencji deficytowych. Spowolnienie w jednej części rynku nie oznacza, że wszyscy pracownicy tracą możliwość wyboru między ofertami. 

HR powinien planować kompetencje, a nie tylko etaty

Obecna sytuacja nie oznacza prostego końca rynku pracownika ani automatycznego przejścia do rynku pracodawcy. Dane pokazują jednoczesne osłabienie zatrudnienia w sektorze przedsiębiorstw, utrzymywanie się wakatów w gospodarce i trwałe niedobory w konkretnych zawodach. Każde z tych źródeł opisuje inny fragment rynku, ale razem pokazują jego rosnące zróżnicowanie. 

Dlatego sama liczba etatów nie wystarcza do stworzenia dobrego planu zatrudnienia. Firma powinna wiedzieć, jakie zadania będą realizowane, które kompetencje są krytyczne, gdzie można rozwijać lub przesuwać obecnych pracowników, a gdzie potrzebna jest rekrutacja, elastyczne zwiększenie zespołu, outsourcing albo automatyzacja. 

W czasie spowolnienia ostrożność nie powinna oznaczać wyłącznie ograniczania zatrudnienia. Powinna oznaczać także ochronę kompetencji, których późniejsze odbudowanie może okazać się kosztowne, długotrwałe lub niemożliwe. Przewagę zyskają nie te organizacje, które najszybciej zmniejszą liczbę etatów, ale te, które najlepiej dopasują ludzi, zadania i model współpracy do rzeczywistych potrzeb biznesu.